參觀這家廠，因爲這裡幾年前開始推行了lean manufacturing concept，是一家管理得很好的工廠。
從幾年前開始，為配合我們（他們的第一大客）的各種speed initiatives，他們決心要讓生産過程更有彈性，從接單到貨物送出的時間減到最短。他們做了分析，列出了幾百個活動／工序，發現大部分活動其實都是沒有價值的。於是他們仔細把工序分成：客戶願意付錢的value added activities (VAA)，爲了進行VAA必須有的necessary non value added activities (NNVAA)，以及不必要又多餘的waste (W) 。各類活動的時間算了出來，便重新訂立工作流程，大刀砍掉W，減省NNVAA，提升VAA時間佔總工序的比例。項目分了幾個階段，已有很好的成果。
同時，爲了減低生産時間，他們有重新設計工廠内的樓面設計，把從前分開的cutting搬進生産綫，又邀請他們的供應商在場内設置幾台機器在實地完成從前要花幾天送到外面完成的工序，如pattern printing和bra molding。
在學校讀Production and Operations Management，肯定有學過Toyota的 TPS (Total Production System)，一直被奉為金科玉律。在這裡，TPS已經被發揚光大，Toyota有的Andon system，這裡也有：生産綫除了問題，組長立刻拉動Andon cord，生産停止，跨功能problem solving team立刻前來解決問題，不問責任，只求解決問題。如果不能當場解決，組長立刻在電腦啓動E-andon，鍵入問題類型，通知管理層切入解決。而E-andon的資料更會有專人分析，看看問題的類型是否重復，狀況如何，解決時間是否有效率。
當然，生産綫就算不出問題，也要講求效率，所以每條生産綫也會挂上一面旗子，如果efficiency 90%以上是金色， 70-89%是綠色， 60-69% 是藍色，60%以下是紅色。管理層來看的時候，就可以集中了解有問題的地方。
在制衣行業，最重要的是人，因爲這是一個永遠不能完全自動化的行業，就算有各種機器，也靠大量人手操作。這裏的女工要有cross skills training，生産綫旁邊放了很多資料版，其中一個列出所有女工的技能，還需要學的技能和後續計劃。 機械房負責維護機器的技工也有一個列表，按表現和技能打分數排序，不合格就要送去培訓。
參觀了幾個鐘頭，感覺是很多很多資料，很多很多分析。他們愛檢討，更愛為未來幾天的生産計劃籌謀，畢竟預防勝於治療。他們面對不斷的挑戰，卻不怕改變，他們擁抱挑戰，因爲負面的聲驅動他們想出更好的方案。他們不斷渴求進步，慶祝大大小小的勝利。他們每一個人都面帶笑容，為自己的工作驕傲。
在這裡我看到的是發展中城市那種不怕艱苦的拼搏精神。曾幾何時，香港人，南中國，也是這樣的吧？
離開時，車子經過田野，幾條瘦牛在吃草。我們蘭卡的同事說：“這裡從前都是這樣的，他們發展了村子，改變了這裡的人的生活。他們做的，對社會實在有很深的貢獻。”
明天我將轉往印度，要幾經轉折，後天才能到達一個叫 Vizag的地方。幾年前，那裏只是一片森林，一個斯里蘭卡的廠家和印度政府洽商，印度政府要提供水電，他們就建一座Apparel city，提供六萬個職位。於是，政府鋪了幾百公里的水管，建立了發電廠。於是，有了這個工業城。那個廠家成爲牽頭人，負責招商，招來整個服裝供應鏈裏每個步驟的供應商來設厰，有織布的、紐扣的、橡筋的、印刷的、製衣的、包裝物料的、barcode標籤的，甚至物流供應商的。這裡不但有工廠、宿舍，甚至有餐廳、酒店！
爲了去這個地方三個鐘頭，我要飛４程飛機，花上兩天，但是，我將會見證一個對當地很重要的項目，改變了當地民生經濟的項目。當然我們自己公司也有合資項目在那裏，那個項目的成敗，跟我們也有密切關係。
明天我就要飛到Chennai，非常期待Vizag之行。
忽然覺得，HBS的教授和同學們，別再抱著幾十年前的Toyota TPS case study了，今天已經是2010年，我們學習幾十年前很偉大的生産管理概念，今天已經有更摩登的演繹了。世界之大，真的要好好出來走走。
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